Droga do perfekcji

 shutterstock_131772284Kultura Kaizen, rozumiana jako kultura ciągłego doskonalenia, trudna, a często niemożliwa do wypracowania nawet w organizacjach zaliczanych do kluczowych graczy na rynku. Kultura Kaizen, często mylnie postrzegana jako warunek konieczny dla wdrożenia narzędzi Kaizen, takich jak: 5S, standaryzacja, czy TPM. Jakie więc narzędzia należy wybrać,     aby osiągnąć nową jakość organizacji?

 

Na początek przyda nam się doprecyzowanie: każdą organizację cechuje jakaś kultura organizacyjna, ponieważ na co dzień opiera ona swoje decyzje oraz sposób postępowania i zachowania na określonych założeniach, zasadach czy też przekonaniach.

Nie zawsze łatwo kulturę organizacji określić formalną nazwą, może to być np. kultura lean, kultura „zamiatania problemów pod dywan”, kultura skupienia się na Kliencie, czy też kultura autonomizacji zespołów. Tak czy inaczej, decyzja o budowaniu kultury Kaizen w organizacji oznacza potrzebę zmiany na każdym poziomie organizacyjnym, począwszy od Zarządu, poprzez kadrę kierowniczą, specjalistów, na szeregowych pracownikach kończąc. Zespół czekają zmiany przyzwyczajeń, rutyn, nawyków, nierzadko również i tych uznawanych za jedyne właściwe, a to bardzo często pierwszy z powodów, dla którego wspomniana powyżej „cenna nagroda” jest nieosiągalna.

Narzędzia Kaizen kształtują kulturę Kaizen

Jak pokazuje praktyka, od początku procesu transformacji kultury organizacyjnej w kierunku kultury Kaizen, zdecydowanie przydatne okazują się wybrane narzędzia Kaizen, które, jeśli świadomie oraz konsekwentnie stosowane współtworzą nową jakość myślenia w organizacji. Należą do nich:
system sugestii oraz metody rozwiązywania problemów.
Według Masaaki Imai, założyciela oraz honorowego Prezydenta Kaizen Institute Consulting Group, „System sugestii jest integralną częścią Continuus Improvement zorientowanego na jednostkę. Zarząd musi wdrożyć dobrze opracowany plan, aby mieć pewność, że system ten będzie dynamiczny”.
System sugestii, rozumiany jako integralna część kultury Kaizen, daje szansę każdej organizacji realizować w praktyce fundamentalne założenie filozofii Kaizen, tj. ciągłe doskonalenie metodą małych kroków, angażujące każdego pracownika, każdego dnia, na każdym stanowisku pracy.

Porównanie kultury tradycyjnej z kulturą Kaizen

Oczywiście, dla utrzymania skuteczności funkcjonowania systemu sugestii w długim okresie, niezbędne jest przyjęcie kilku kluczowych, być może istotnie różnych od dotychczasowych, założeń i zasad, które stanowić będą podwaliny pod kształtującą się kulturę Kaizen.

Kultura tradycyjna Kultura Kaizen
Fragmentaryczny krótkoterminowy cel Wspólny długoterminowy cel
Kierowanie ludźmi z wykorzystaniem władzy i autorytetu Kierowanie ludźmi dzięki pokorze i stanowieniu przykładu
Przywództwo narzucające zasady i biurokrację Przywództwo umożliwiające doskonalenie standardów
Liderzy z gotowymi odpowiedziami Liderzy cechujący się dociekliwością
Arogancja, złudzenie bycia niezwyciężonym Pokora
Niezdolność do otwartej krytyki, (samo)zadowolenie, duma Niezadowolenie, kwestionowanie status quo
Optymalizacja jednej części kosztem całości Optymalizacja całości
Syndrom grupowego myślenia, uleganie i dostosowywanie się do większości Docenianie różnorodności perspektyw
Awersja do ryzyka Podejmowanie mądrego ryzyka
Benchmarking w celu krytykowania i usprawiedliwiania się Benchmarking w celu pokornej nauki

Wg Jon Miller, Mike Wróblewski, Jaime Villafuerte, „Kultura Kaizen. Budowanie I utrzymanie kultury ciągłego doskonalenia”, MT Biznes sp. z o.o., Warszawa 2014

Podsumowując za Jonem Millerem (CEO Kaizen Institute Consulting Group do 2014 roku), nie mamy innej recepty na stworzenie kultury Kaizen niż słowa: „Zaakceptuj wartości Kaizen, zmierz się ze swoim kulturowym potworem i stosuj cykl PDCA”.

Budowanie kultury organizacji, z której nie jesteś obecnie zadowolony, trwało wiele lat, o ile nie dekad. Przebudowanie kultury organizacji w stronę kultury Kaizen z natury rzeczy zajmie podobny czas. Wiele na pewno zależy od Twojej osobistej determinacji z dążeniu do zmiany, której na imię „Kaizen”.

 

Share on Google+ twitter facebook wydrukuj

Małgorzata Bednarek

Praktyk z szerokim doświadczeniem w realizacji działań z zakresu Ciągłego Doskonalenia/Kaizen w międzynarodowej spółce produkcyjnej. Posiada wieloletnie praktyczne doświadczenie w projektowaniu oraz wdrażaniu systemu sugestii, a także kompleksowej realizacji programu 5S na obszarach produkcji oraz administracji. Certyfikowany Black Belt Six Sigma oraz Expert Kaizen w międzynarodowej firmie produkcyjnej w branży przemysłu ciężkiego. Jest również trenerem kompetencji miękkich, jak motywowanie, rozwiązywanie konfliktów, asertywność, zarządzanie zmianą. Prowadzi zarówno projekty dedykowane dla firm jak i warsztaty otwarte. Prywatnie oddaje się pasji hodowli storczyków, a także zgłębianiu tajników sztuki coachingu.

Dodaj komentarz

Newsletter