Współczesne modele zarządzania kompetencjami

żarówka small Partnerstwo składające się z organizacji: PROFES, e-peers, Hominem Challenge i MERIG podjęło się realizacji innowacyjnego projektu, pt. Agile Based Competency Management. Jego celem było przygotowanie praktycznych narzędzi w obszarze zarządzania kompetencjami w przedsiębiorstwach, adekwatnie do ich potrzeb i współcześnie dokonujących się zmian w otoczeniu.

Przyjęto założenie, że charakter przeprowadzonych badań powinien zainspirować i ułatwić wytyczenie kierunku współczesnych zmian w zarządzaniu kompetencjami, pozwalających na wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw i osiąganie przez nich większych sukcesów.

W ramach projektu przygotowano Raport pt. „Competency Management – what is it? Analysis of contemporary theoretical models”. Dokonano w nim przeglądu literatury przedmiotu w obszarze współczesnych modeli zarządzania kompetencjami. Zaprezentowano m.in. zestawienie poglądów na temat definiowania pojęć takich jak: kompetencje, profile i modele kompetencyjne oraz zarządzanie kompetencjami. To ostatnie przedstawiono jako część zarządzania zasobami ludzkimi i zarządzania przedsiębiorstwem. Szczegółowo opisano sam proces zarządzania kompetencjami i dokonano krytycznej analizy treści modeli kompetencyjnych.

Z jednej strony opracowany Raport pozwolił na usystematyzowanie wiedzy, przegląd ciekawych poglądów i dobrych praktyk. Z drugiej jednak ujawnił, że istnieje konieczność rewizji dotychczasowych modeli zarządzania kompetencjami, bowiem nie w pełni przystają one do nowych uwarunkowań gospodarowania wynikających z dynamicznych zmian w otoczeniu. Chodzi głównie o takie zmiany jak np. postępującą globalizacja, rozwój technologii, cyfryzacji i wiedzy, problemy demograficzne, kryzys gospodarczy, rosnąca mobilność pracowników i ich różnorodność kulturowa. Zmiany te cechuje rosnącą złożoność i turbulencja. Okazało się, że możliwość rozwoju i przetrwanie przedsiębiorstw uzależnione jest obecnie, w znacznie większym stopniu niż kiedykolwiek, od kompetencji pracowników i sposobu zarządzania nimi. Od tego zależeć będzie szybkie wdrażanie procesów dostosowawczo-adaptacyjnych w przedsiębiorstwach i podwyższanie ich konkurencyjności na globalnym rynku. Dokonany przegląd literatury przedmiotu pozwolił na sformułowanie kilku wniosków, spostrzeżeń i refleksji.

1.    Pojęcia kompetencje i zarządzanie kompetencjami nie są w literaturze przedmiotu definiowane w sposób jednoznaczny. Powoduje to pewien chaos, zarówno w nauce jak i biznesie oraz utrudnia proces ich zrozumienia, analizy, wdrożenia i rozwoju. Dlatego też w prowadzonych badaniach przyjęto, że kompetencje to umiejętności, wiedza, cechy osobiste oraz zachowania potrzebne do skutecznego odgrywania roli/wykonywania pracy w danej organizacji i wspierania przedsiębiorstwa w osiąganiu jego strategicznych celów. Są one związane z rzeczywistym działaniem czy też uzyskiwanymi wynikami tego działania w określonej sytuacji. Zarządzanie kompetencjami natomiast to zbiór działań ukierunkowanych na pozyskiwanie, rozwijanie i zatrzymywanie w organizacji takich kompetencji pracowniczych, które umożliwiają realizowanie celów strategicznych przedsiębiorstwa.

Podobnie wygląda sytuacja w opisie modelu zarządzania kompetencjami. Czasem składa się on z hierarchicznej listy lub katalogu pożądanych kompetencji, o różnych poziomach szczegółowości wraz z określeniem jak każda z nich jest zdefiniowana i mierzona w oparciu o obserwowalne wskaźniki. W projekcie przyjęto, że model ten rozumiany będzie szerzej i zawierał będzie także zmienne sytuacyjne i kryteria wyniku (efektywności).

2.    Proces zarządzania kompetencjami można rozpatrywać w węższym lub szerszym kontekście w zależności, czy autorzy koncentrują się na wiązaniu kompetencji bezpośrednio z celami strategicznymi przedsiębiorstwa i związaną z nimi strategią ZZL czy skupiają się na wydajności, procesach biznesowych, wymaganiach projektów, zadaniach, itp. Wszystko to określa liczbę poszczególnych etapów zarządzania kompetencjami, ich treści, połączeń wewnętrznych i zewnętrznych, a także oczekiwanych wyników.

3.    Największym wyzwaniem w budowaniu profili kompetencyjnych i modeli jest ich precyzja i wiarygodność, a także czas potrzebny do ich przygotowania. Do innych przeszkód należy zaliczyć: brak jasnego zdefiniowania pojęć i ich rozumienia, brak kultury organizacyjnej wspierającej rozwój kompetencji, nieświadomość potencjalnych korzyści z zarządzania kompetencjami, brak wsparcia kierownictwa, brak powiązania między kompetencjami a strategią i osiąganymi wynikami przedsiębiorstwa, itd.

4.    Nie ma ani najlepszych, ani uniwersalnych modeli, które mogłyby być z powodzeniem stosowane w systemach zarządzania kompetencjami we wszystkich typach organizacji. To, co dla jednej z nich może być słabością, inne mogą uznać za siłę. W podobnym tonie, co w jednej koncepcji teoretycznej, może być postrzegane jako zaleta, w drugiej może być oceniane niekorzystnie. Stąd wniosek, iż przyjmowane przez przedsiębiorstwa modele zarządzania kompetencjami powinny być precyzyjnie powiązane z ich strategiami, celami, wynikami i zarządzaniem zasobami ludzkimi. Zatem przedsiębiorstwa powinny stosować różne podejścia, metody, techniki i narzędzia, które w najbardziej efektywny sposób odpowiadać będą na ich potrzeby i uwarunkowania. Z pewnością sytuacja ta wymagać będzie posiłkowania się przedsiębiorstw w zaplanowaniu i wdrożeniu odpowiedniego modelu zarządzania kompetencjami, specjalizującymi się w tym obszarze profesjonalnymi firmami zewnętrznymi lub konsultantami.

5.    Przegląd literatury przedmiotu wykazał, iż zarządzanie kompetencjami w nowych turbulentnych warunkach jest zjawiskiem słabo rozpoznanym i wymaga podjęcia badań empirycznych.

Partnerstwo postanowiło odpowiedzieć na to zapotrzebowanie i podjęło się realizacji badań w układzie międzynarodowym, tj. w Polsce, Hiszpanii i Austrii. Pozwoli to na rozpoznanie różnic wynikających z uwarunkowań kulturowych, stanu gospodarek krajowych i ich zaawansowania w wykorzystywanie wiedzy, technologii i innowacji. Głównym celem badań była identyfikacja, analiza i diagnoza praktyki biznesowej w zakresie zarządzania kompetencjami. Chodziło przede wszystkim o ustalenie stosowanych w praktyce gospodarczej modeli oraz oceny ich mocnych i słabych stron. W szczególności podjęto się ustalenia jaki jest stopień wdrożenia zarządzania kompetencjami w przedsiębiorstwach w odniesieniu do poziomu docelowego, do jakich celów służy zarządzanie kompetencjami, jakie metody identyfikowania i oceny kompetencji zostały wdrożone i jak się je klasyfikuje.

Badaniu poddano też kompetencje, które uznane zostały w przedsiębiorstwach za kluczowe. Postanowiono ustalić jak często dokonywany jest przegląd i uaktualnianie kompetencji oraz sposób zarządzania kompetencjami, jaką rolę odgrywa w tym procesie technologia a także jakie metody są stosowane w obszarze szkolenia i rozwoju pracowników. Przedmiotem badań stały się też zalety i wady zarządzania kompetencjami, trudności na jakie napotykają przedstawiciele przedsiębiorstw we wdrażaniu a także ich potrzeby. Zaplanowano, że wyniki badań posłużą do opracowania nowego, innowacyjnego i dopasowanego do współczesnych uwarunkowań modelu zarządzania kompetencjami, będącego początkowym wzorcem dla rozpoczęcia działań nad przygotowaniem dedykowanego dla przedsiębiorstwa modelu zarządzania kompetencjami.

Autorzy uczestniczący w projekcie żywią nadzieję, iż trud wniesiony w realizację badań i przygotowanie nowego modelu zarządzania kompetencjami zostanie wykorzystany dla rozwoju i pozytywnych zmian w przedsiębiorstwach nie tylko w Polsce, Hiszpanii i Austrii ale i na całym świecie.

Zapraszamy do wypełnienia kwestionariusza.

Share on Google+ twitter facebook wydrukuj

Teresa Kupczyk i Marzena Stor

Przeglądu literatury dla PROFES dokonały dr inż. Teresa Kupczyk, Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu oraz prof. nadzw. UE, dr hab. Marzena Stor, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu.

Dodaj komentarz

Newsletter